《MAS》と言うと、どうしても《マネジメント＝経営管理》が苦手な経営者に、会計事務所が《専門的な見識や技法を提供する》という、ある意味で《一方向的》なサービスイメージに陥りがちです。そのため《支援の価値が分からない経営者》と《経営者を尊敬できない会計事務所》との対比が生まれやすいのかも知れません。しかし今、そんな《対比的発想》自体が《深刻な問題》になっているかも知れないのです。
目次
１．まずは《先入観》の排除から始める？
一般に、中堅中小企業経営者は《マネジメント力》つまり《経営管理力》が乏しいとされます。『決算数値の意味もよく分かっていない』ように見える時さえあるでしょう。しかし、それは経営者としては普通のことだと捉え直す必要があるかも知れないのです。
なぜなら、大企業や一流企業の経営者でも《経営管理数値》を理解しているとは限りませんし、当然ながら《計画数値》を作れるわけでもないケースの方が多いからです。それらの企業では、経営者の理解促進やデータ作りは経営管理スタッフ（戦略立案遂行担当部門）の仕事で、経営者の仕事ではないのです。
２．経営管理スタッフの最大の仕事とは…
そんな一流企業等の経営管理担当者の最大の仕事は、端的に言い切るなら『経営者が理解あるいは承諾できる経営管理案を出して、経営者に見える形での実践経過報告や当初案修正提案を行うこと』だと言えます。
つまり、特に優秀な経営管理スタッフとは、たとえば《自分達の高邁なＭＢＡ（経営管理学）的見識》に蓋をしてでも、《経営トップの理解の範囲内で仕事を遂行》している人だとも言えるのです。
そして、そこに《トップと参謀との相互信頼と協働関係》が生まれ、経営を円滑化する道筋が開けます。
３．理解すべき中堅中小企業経営の現実像
その一方で、一般論ではありますが、中堅中小企業には《経営をデータや理論で支えてくれるスタッフ》は、なかなか見つかりません。その結果、経営者の仕事は大企業の経営者よりも広くなるのです。
大企業では経営者交替で事業が死滅するケースは稀でしょうが、中堅中小企業では、経営者が病気になるだけでも、事業は一気に傾くかも知れません。事業運営に対する中堅中小企業経営者の《責任》は、想像を絶する程に大きなものがあると捉えなければならないでしょう。
４．従来活動と《どのように》違うのか？
ただ、今までは《経営者が馬車馬のごとく事業を引っ張って行く》だけで成果を獲得できたのが、中堅中小企業経営の特徴の１つだったとも言えます。面倒な理屈より、経営者が叱咤激励しながら先頭を走る方が、成果実現には効果的だったのです。
ところが最近では、馬車馬のような経営者自身が『どこを向いて走ればよいのだろうか』という自問にさいなまれ始めています。勢いに任せて走るだけでは、資金ショートや人員不足等で、容易に自滅に追い込まれる恐れすらある《事業環境》だからです。
その意味では、中堅中小企業経営者には、自らが再び事業実践に集中できるように、活動の方向性や適切性の選択肢を《検証的に指し示す》サポートが《とてつもなく》重要になって来ていると言えるのです。
５．経営管理論に習熟すべきは経営者か？
そんな環境の中で『マネジメント（経営管理）の勉強が必要だ』と感じている経営者は増えつつあるようですが、経営者が経営管理実践をも担うのは、野球で《投打の二刀流》を担うのと同じくらい難しいかも知れません。現代の《経営支援》は、この現実を念頭に置かなければ、成果は出せないとも言えそうなのです。
しかし《もう１つの問題》をも忘れるべきではないと思います。その問題とは、程度の差こそあれ、従来会計事務所側も、関与先の《馬車馬経営》の下で《業績データを提示する》以上の経営サポートを求められないケースが多かったという現実です。
６．経営者との間に出来た《溝》を埋める
例外は多々あるでしょうが、経営管理の必要性が乏しかった馬車馬経営者と、事業現実とは距離を置いて経営支援ができた会計事務所との間に《ある種の距離感＝溝》が形成されるのが自然だったかも知れません。
そんな溝が既に存在するため、様々な《経営管理手法》を熟知している会計事務所でも、それを《経営実践にどう生かすか》という点では模索が始まったばかりかも知れないのです。
そして、その模索は上記２．の《優秀な経営管理スタッフ》のように、理屈や理論あるいは完成された手法やソフトに一旦《蓋》をして、《経営者の理解の範囲内で必要な見識や手法を編集し直す》方法以外では成果を上げられそうにないのです。
一般的な理論や手法だけでアプローチしてしまうと《溝》が《大きな壁》に発展する恐れもあるからです。
７．完成された手法に《蓋》をするとは？
ただ《完成された手法に蓋をする》というのは、どういうことなのでしょうか。それを一口に言うなら、会計事務所から提供する手法等のレベル維持を一旦忘れて、とりあえずは経営者が《①求めること》《②必要性を理解すること》《③実践可能なこと》を超える提言を控えるということになりそうです。
たとえば、決算を商品別表示にして今後の商品戦略の材料にする時でも、経営者のニーズや理解力に合わせて、管理対象を《販売データだけにする》《販売データに在庫データを加える》《仕入れ等の直接原価を加える》《労務原価まで加える》等という《段階的な経営判断サポート》の流れを考えるということです。
８．予算内容に《レベル》差があっても可
予算を作る時も同様に、当初は《商品別あるいは部門や箇所別》の販売量想定だけでも《予算》と呼んで良いかも知れません。ニーズや理解に応じて、原価や販売促進費等を加えて行けば良いからです。そして、それをベースに会計事務所が会社全体の収支見通しを提供するわけです。その収支見通し内容は、月次試算表の蓄積の中で、どんどん《進化》させ得るでしょう。
経営管理支援の目的は、経営者に《経営理論を習得させる》ことではなく、《少しでも経営判断を適切化できる》よう、経営者を段階的あるいは時宜に応じてサポートすることにあるはずなのです。
９．《入口》の重要性を経営者に語るべき
もちろん、《段階的進化》に繋がる《入口》の発見は経営者自身の課題であり、会計事務所はその支援者ですから、まずは《入口》の重要性や効用を《経営者に語る》ことから始めなければならないでしょう。
ただ、歴史的に完成された経営理論や手法を提示して来た中で、『経営者には、こんなことも分からないのか』という雰囲気が出来上がった今日では、その《語り》は、特に慎重でなければなりません。
端的に言うなら『教える側が謙虚にならない限り、企業と士業との間の溝は埋まらない』ということです。
10．経営者と会計事務所との協働体制形成
ただし謙虚であるべきは《支援姿勢》だけであり、決して《顧問料内の無料奉仕》という謙虚さを受け入れることではないでしょう。もちろん最初から全ての支援を有料化するのは難しいケースも出るでしょうが、先々会計事務所ビジネスとして成立する可能性がないなら、その経営支援は《長続きしない》からです。
更に、現状の顧問先だけでは経営支援対象が限られる際には、セカンドオピニオン契約提案等をベースに、経営支援スポット契約を締結するという方向性の検討も必要になって来ると思います。
会計事務所業界の事情ではなく、経営管理支援者としての会計事務所が積極的に経営者に歩み寄ることが、支援者としての謙虚な姿勢であり、最も効果的な《経営支援》に繋がると言えるからです。
冒頭の一流企業の経営者と経営管理担当者の協働が、それを雄弁に語っているとは言えないでしょうか。
