会計事務所のような専門性の高い業務には、先生方が《普通の業務》だと感じておられるものでさえも、《形》を整えて表現したら、他に提案できる《有料商品》になり得るという講座を、ご提供したことがあります。
その後、体験や見識を『どう形に表現するのかの具体的なイメージが欲しい』というご要望が寄せられました。そこで、そのイメージの土台を、可能な限り手短な方法で作り上げるポイントをご紹介したいと思います。

1.解決策だけをまとめても力にはならない

見識とかノウハウと呼ばれるものは、普通《問題を解決に至らせる知恵》のようなものだと捉えられています。《解決法を知っている》ことこそ見識でありノウハウなのだということです。しかし、その考え方は少し注意を要するかも知れません。解決法が問題把握なしに独り歩きするのは不可能だからです。
たとえば医者が『私は病気の治し方を熟知している』と言ったら、私たちは『どんな病気を治せるのか?』と聞くでしょう。そして、私たちが《藪医者》と呼ぶのは、たとえば、どんな病気でも『風邪ですねえ』と診断して、いつも同じ薬(解決策)を出す先生ではないでしょうか。

2.見識を感じさせる素は《どんな》ものか

いつも風邪薬を用意して、どんな患者にも『ああ私は風邪なんだ』と思わせるトーク力を磨く方向でも、医療商売としては成立可能かも知れません。しかし、それでは継続的な敬意が受けられず、結局は信用を失って、早晩衰退してしまうでしょうし、少なくとも見識を感じさせる主体にはなれません。
つまり私たちが見識者とか知恵者とか呼ぶ対象は、急いで解決策を提示する人ではなく、《問題を的確に把握してくれる》人なのではないでしょうか。つまり、見識とは問題把握力であり、体験とは、その問題の現実に正面から触れる行為そのものだと捉えられるのです。

3.解決策は大事だが《その前》が更に肝心

たとえば、『予算通りに実行できないから、予算作成は無意味だ』と経営者に言われたとします。そんな時、『こういう予算の作り方なら大丈夫』と急いで提案しても、経営者からは『もう机上の空論はたくさんだ』と言われてしまいそうです。問題の把握なしに対処策を示しても、顧客の心には響かないのです。
しかし本当のところ、そもそも何が問題なのでしょうか。事が予測や予定通りに進まないことは、誰もが知る現実のはずだからです。

4.そもそもの問題は実は意外なことだった

そこで話をよく聞いてみると、『2月に作った予算が、4月にはもう実績と食い違う。5月には、もっと違ってくる。そして、その時点で、社内では誰も予算を見なくなる』という《姿》が見えて来ました。
ただそこでも『予算と実績が違うのは当たり前ではないか』とは言わず、『本当に予算は見ないのですか』と一歩踏み込む姿勢を示してみます。すると、経営者は『まあ、最終的には帳尻は合わせているけどね』と、予算の目標が達成されていることを告げるかも知れないのです。
そして『目標があれば、予算作成は不要だ』という考えに至ったことが分かります。

5.日常に積み上がる先行き不安と心の疲労

しかし、帳尻を合わせるのは大変な仕事です。多分、社長の孤軍奮闘が凄まじいのでしょう。しかも、その過程で、社内に叱責や厳しい業務指示を出しているはずです。つまり、社長も従業員も《日々重圧の中で仕事をしている》のです。それで、その会社の空気は、どんよりしているのだと気付きます。
そして、その原因が『従業員が自主的に動いてくれない』という社長の深い不満にあるとも気付きます。そして、その不満を、年度末の忙しい時に予算作りをさせられることへの反感として、爆発させているようなのです。

6.経営陣が自ら取り扱える道具を提供する

そこで今度は、予算をソフトのアウトプットで提供することをやめ、Excelシートにしてしまうことを考えてみます。社長が期中に、4月や5月の予算数値を実績に直しながら、6月以降の《修正業績目標》とその《実現法》を社内で示せるようにしたのです。その際『季節によって、売上が変わることが予想できるのなら、その予想も入れて欲しい』と、社長に指摘しておきました。
ところが、その時『こんなもの渡されても、私にはどうしようもない』と、経営者に言われたのです。予算が役に立たないのではなく、社長は自分で《数値を修正》すらできないことが判明してしまいます。

7.結果として問題の根が明らかになった!

ここで《問題の根》が明らかになりました。社長は、売上目標は分かっても、原価や経費の把握は甘く、更には貸借対照表が的確に読めないために、資金管理も『通帳ベースでやっている』と言うのです。これでは確かに、予実管理は机上の空論でしょう。
そこで、自社の業績管理をExcelで行っている会社の例を持ち出し、残り期間を意識しながら『今月は、ここまででいいから達成しよう』という改定活動指針に、指示内容を変えて行けば、従業員が『底知れぬ不安や重圧を感じる度合いが小さくなる』ことで、組織的な活動力が出て来る可能性を語ります。人の活動意欲を阻害するのは過剰な重圧そのものだからです。
これは、問題を明らかにした後で、その解決を《事例のイメージ》で語った事例です。

8.経営陣を本気にさせることが何より大事

そしてExcelで毎月、翌月の目標や成果イメージを修正する方法と、そのサポート内容を語りながら、『社長、取り組んでみますか?』と聞いてみます。そして、その取り組みのために、初期の研修費用と毎月のサポート料が必要なことを告げます。
社長が本気なら、有料でも学ぼうとするでしょう。支払う気がないなら、『残念ですね』として、サポートも行わないで済みます。その結果、『無料なら取り組む』という経営者に振り回されてしまう危険を避けられます。業務の有料化とは、会計事務所の収入源を増やすだけではなく、経営者に本気で取り組ませる環境作りでもあるのです。

9.中堅中小企業が持つべき意識と士業事業

中堅中小企業の経営陣には、マネジメント意識が根付いていないと言われます。しかし、それは《管理》に没頭できる人材を抱えられるような企業向けに作られた、(必要かどうかも分からないような)学術的に高度な手法が根付いていないだけなのかも知れません。
逆に、一歩間違えば、会社という《船》が容易に沈んでしまう規模の会社では、経営陣は《適切な管理》をしたくて仕方がないはずなのです。しかし《自分が財務諸表も読み解けない》こと、そして《適切な経営判断は、常に財務諸表の理解から始まる》ことには、しっかりと気付けていないケースの方が多いでしょう。
この問題に気付いてもらい、日常的で手短な管理の中で業績数値を理解して、その上で経営判断(方向性の選択)を下し、その結果を業績数値の中で検証するという《実体験》が、レベルの高低に関係なく、マネジメントには必要なのです。
こう申し上げると、先生方が普通に有しておられる見識が、企業の業績や先行きを大きく左右する重要な要素になるというご指摘が、大げさなものではないと、お気付き頂けると思います。

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